建筑市場競爭之激烈毋庸置疑，而競爭層面也呈多樣化趨勢。筆者多年來一直在重慶巨能集團建筑安裝工程有限公司（以下簡稱“重慶巨能集團建安公司”）從事建筑安裝工程管理工作，認為建筑施工企業(yè)如何因企制宜、審時度勢、與時俱進地培育其優(yōu)勢突出的安裝隊伍這一命題十分值得關(guān)注。下面談?wù)剛€人的一些想法，以期能供同行參考或分享。建安工程的特點從重慶巨能集團建安公司從事建筑安裝工程施工的現(xiàn)狀看，建安工程任務(wù)分散、工程體量較小、零星工程太多、市場占有不夠、利潤空間不大、發(fā)展前景難保。這種狀況，不僅影響了企業(yè)資質(zhì)資源和人力資源的最大限度利用，而且由于發(fā)展太慢、載體太少，也不同程度地影響了建安市場的培育和施工力量的穩(wěn)定，造成了部分專業(yè)技術(shù)人才的流失。這對企業(yè)儲備后勁、積蓄力量和參與競爭都極為不利。建安工程市場定位有道是“認識決定思路、思路決定出路、出路決定生路”。面對激烈殘酷的市場競爭和復(fù)雜多變的生存環(huán)境，作為一個追求可持續(xù)發(fā)展的現(xiàn)代企業(yè)，如果沒有一個合理的市場定位，將很難與時俱進地求得長遠的生存和發(fā)展。因此，在建安工程的發(fā)展定位上，本人認為一是要以專業(yè)管理或?qū)I(yè)技術(shù)輻射企業(yè)所有的安裝項目，成立專業(yè)的管理機構(gòu)或者分公司，以此突出安裝工程的地位和強化具體工程的管理。二是要對安裝工程業(yè)務(wù)進行必要的整合和調(diào)劑，在項目開發(fā)和工程管理上實施子、分公司“兩條腿走路”的發(fā)展戰(zhàn)略，用好資源，不斷滿足企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的需求。三是選優(yōu)配強項目或分公司班子，并從工程資源、人財物上給予應(yīng)有的政策支持和指向，努力為建安項目或分公司搭建好資質(zhì)、資金和人才平臺。建安工程開發(fā)構(gòu)想從重慶巨能集團建安公司安裝工程項目的構(gòu)成情況看，目前主要有自營和聯(lián)營兩種形式，對市場的培育主要著力于對各種社會資源和合作單位擁有資源的充分利用。但由于受工程項目分散、隊伍流動性強、集中管理困難、市場競爭性強的行業(yè)特點影響，加之安裝工程零星分散，企業(yè)對合作項目的經(jīng)營管理時常處于鞭長莫及的狀態(tài)，長此以往是很不利于企業(yè)建安工程持續(xù)發(fā)展的。如何改變這種不良現(xiàn)狀，筆者認為一是要充分利用現(xiàn)有資源，深刻認識各種資源的可利用性，積極借助各種社會資源和聯(lián)營合作資源加大建安項目的開發(fā)力度，尋求體量大和“含金量”高的工程項目，走出一條從松散型合作向緊密型合作的新路；二是要充分利用現(xiàn)有的社會資源和業(yè)主市場，進一步加強溝通和聯(lián)系，力爭以過硬的隊伍、良好的質(zhì)量和信譽鞏固市場承攬工程；三是要主動與行業(yè)內(nèi)的設(shè)計院校建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，加強框架協(xié)議合作，爭取聯(lián)手打造總承包建設(shè)安裝工程的發(fā)展平臺；四是要樹立開放理念，利用社會資源提升資質(zhì)等級，適時進軍電力、石油、化工、鋼結(jié)構(gòu)、工業(yè)設(shè)備等專業(yè)安裝領(lǐng)域，不斷延伸發(fā)展鏈條，以此為企業(yè)加快發(fā)展、科學(xué)發(fā)展和做強做大創(chuàng)造條件。建安工程管理架構(gòu)追溯歷史，無論是計劃體制還是市場經(jīng)濟體制，無論是國有合資還是私企民營，加強管理都始終是一個永恒的主題。作為一個專業(yè)的安裝管理團隊，必須從安裝工程技術(shù)含量高和工程短平快的特點出發(fā)，從工程前期的招標(biāo)投標(biāo)、合同談判和簽訂、進場準(zhǔn)備和開工、前期的預(yù)留預(yù)埋、正式安裝試驗、單體調(diào)試和聯(lián)合無負荷調(diào)試、配合甲方帶負荷聯(lián)合調(diào)試、竣工驗收、資料整理移交、工程結(jié)算決算、保修維保和收款等方面步步為營發(fā)揮管理的作用，切忌沒有規(guī)矩、不講程序和自埋隱患。從建筑施工企業(yè)安裝工程目前的發(fā)展和市場情況分析，對安裝團隊成員的要求應(yīng)有別于房建工程、煤礦工程和市政工程，不僅人員配備要求精干，而且大部分人員都要做到一專多能和分工明確；不僅要有高度的主人翁責(zé)任感和事業(yè)心，而且必須具備同時從事多個專業(yè)和多個流程的業(yè)務(wù)素質(zhì)。企業(yè)要牢記：建立完整合理的組織框架和組織結(jié)構(gòu)始終是具體工程管理的核心，這樣才能保證建安工程的順利推進，進而為具體工程項目的獲利創(chuàng)造良好的條件。

建安工程人才配置

    從重慶巨能集團建安公司的實踐看，建安工程項目管理所需的人才主要分為兩類：一是管理型人才，二是實用型人才。只有將二者有機地協(xié)調(diào)起來，才能有效確保建安工程項目的進度、質(zhì)量、安全和效益，進而為企業(yè)創(chuàng)造更多的經(jīng)濟效益和社會效益。

    管理型人才是企業(yè)和項目發(fā)展的領(lǐng)頭羊，此類人才必須具備3個方面的基本素質(zhì)：一是具有良好的思想和道德素質(zhì)，能一切以大局為重，心系企業(yè)，并堅持企業(yè)利益高于個人利益；二是具有較強的專業(yè)知識，能夠在項目管理中獨當(dāng)一面，對工程招標(biāo)投標(biāo)、合同談判和簽訂、施工過程管控和預(yù)結(jié)算的辦理等相對熟悉；三是有與市場接軌的戰(zhàn)略頭腦，能切實根據(jù)項目管理流程和分工發(fā)揮每個人的主觀能動性和積極性。

    實用型人才是項目穩(wěn)定持續(xù)的重要支撐。建安工程項目對于專業(yè)技術(shù)人才和實用型人才的需求更多，要求也更高。建安工程項目在人力資源的配置上，一是要堅持多工種合成發(fā)展和配備，切忌臨陣磨槍招募散兵游勇應(yīng)付湊合；二是要尊重市場規(guī)律，切實搞好引進人才的教育培訓(xùn)、薪酬設(shè)置和職業(yè)生涯設(shè)計；三是要全面推行“師帶徒”制度，實施積極有效的勞務(wù)分包并嚴(yán)格考核，建立有利于項目可持續(xù)發(fā)展的長效機制。

建安工程物資設(shè)備供應(yīng)

    對于工程項目施工管理，物資供應(yīng)保障是重中之重，建安工程亦不例外，必須隨時保持賬面設(shè)備和使用設(shè)備應(yīng)有的完好率，真正做到兵馬未動、糧草先行。具體來說，一是要堅持對所有建安工程項目購置的設(shè)備和儀器儀表建立統(tǒng)一的臺賬，做到心中有數(shù)，以便統(tǒng)一管理、統(tǒng)一調(diào)配和適時更新；二是要堅持每月定期對物資設(shè)備進行清理，落實物資設(shè)備的狀況以及使用情況，以便集中掌握，充分發(fā)揮各種設(shè)備的應(yīng)有價值；三是要認真做好特種設(shè)備的年檢申報，及時辦理相關(guān)手續(xù)，用好有限資源，避免有效設(shè)備提前退役。

建安工程集中管控

      工程項目從前期運作到質(zhì)保期完成，是一個漫長的過程。在這個期間，需要一個長期的責(zé)任主體對工程項目進行跟蹤和管理，以集中管控的形式維護企業(yè)的合法權(quán)利和應(yīng)得利益。因此，在具體管理過程中，企業(yè)在中標(biāo)有關(guān)建安工程的同時，一是可以采用內(nèi)部競標(biāo)方式規(guī)范項目分配，確定有相應(yīng)項目管理和施工能力的項目班子進行項目組織施工，明確項目班子的職能職責(zé)及其有關(guān)成本、利潤、安全和質(zhì)量等考核指標(biāo)；二是可根據(jù)工程的具體情況進行階段性的成本指標(biāo)核定，對項目實行風(fēng)險管理和承包經(jīng)營責(zé)任制，以此強化管理者的責(zé)任意識和風(fēng)險意識；三是要認真做好項目標(biāo)前標(biāo)后預(yù)算的復(fù)核，搞好具體任務(wù)分解落實，使工程項目從頭到尾始終處于受控狀態(tài)。

      總之，從建安工程項目開發(fā)到管理是一項系統(tǒng)而復(fù)雜的工程，企業(yè)要培育一支具有競爭力、應(yīng)戰(zhàn)力和發(fā)展力的建安隊伍并非易事。只有上下齊心，從加強源頭管控開始，注重工藝流程、注重集中管控、注重過程跟蹤，不斷增強具體工作的控制力和執(zhí)行力，方能培育一支技術(shù)過硬、素質(zhì)優(yōu)良、管理有方、能攻善戰(zhàn)、工作高效、持續(xù)穩(wěn)定的施工隊伍，進而為不斷鞏固、發(fā)展建筑安裝品牌，在市場競爭中取得良好效益提供保障。